저성과자 면담·PIP,
감정 안 상하게 대화하는 법

이런 분께 — 한 직원의 성과가 몇 달째 기대에 못 미쳐 면담을 해야 하는데,
말을 꺼내자니 감정만 상하고 관계가 틀어질까 두려운 팀장·사장님.
PIP(성과개선계획)라는 말은 들어봤지만 어떻게 시작해 어디까지 기록해야 하는지 막막한 분.

결론부터

저성과자 면담이 감정 싸움이 되는 이유는 단 하나, '사람'을 평가하기 때문입니다.
"왜 이렇게 일을 못 하세요"는 인격 공격으로 들리지만 "이번 달 마감 5건 중 3건이 기한을 넘겼습니다"는 사실입니다.
면담의 모든 문장을 관찰 가능한 행동과 측정 가능한 결과로 바꾸면 감정의 소지가 사라집니다.

PIP는 해고를 위한 절차가 아니라 회복을 위한 합의서입니다.
구체적 목표,
측정 기준,
기한,
회사의 지원,
점검 주기를 문서로 못 박아 "무엇을 어떻게 개선하면 되는지"를 양쪽이 같은 그림으로 보게 만드는 도구입니다.
제대로 쓰면 직원의 절반 이상은 실제로 회복합니다.
핵심은 준비-대화-기록의 순서를 지키는 것입니다.

면담 전 준비 — 사실을 모은다

감정을 빼는 작업은 면담장이 아니라 책상에서 끝납니다.

1. 데이터를 모은다. 인상이 아니라 기록입니다.
   마감 준수율,
   처리 건수,
   오류 횟수,
   재작업 시간,
   고객 클레임 건수 등 숫자로 말할 수 있는 것을 3~6개월치 정리합니다.
2. 기대치를 명문화한다. "이 직급/직무에서 기대되는 수준"이 무엇인지 먼저 종이에 적습니다.
   기준이 모호하면 면담은 주관 대 주관의 싸움이 됩니다.
3. 원인 가설을 세운다. 저성과는 ① 역량(Skill) ② 의지(Will) ③ 환경(업무 과다·도구 부재·역할 불명확) 중 하나입니다.
   원인이 다르면 처방이 다릅니다.
   의지 문제에 교육을 붙이고,
   환경 문제에 질책을 하면 역효과만 납니다.
4. 장소와 시간을 정한다. 다른 직원이 듣지 못하는 독립 공간,
   퇴근 직전이 아닌 시간.
   면담은 30~45분이 적당합니다.

대화 — SBI와 GROW로 감정을 비킨다

비난처럼 들리지 않게 사실을 전하는 검증된 화법이 SBI입니다.

• S(Situation·상황): "지난 3주간 주간 보고서를"
• B(Behavior·행동): "세 번 모두 마감일 다음 날 제출했습니다."
• I(Impact·영향): "그러다 보니 제가 본부 회의에 들고 갈 자료를 당일 새벽에 받게 됐어요."

'당신은 게으르다'(평가) 대신 '이 행동이 이런 결과를 낳았다'(사실+영향)로 끝맺으면 직원이 방어 모드로 들어가지 않습니다.

사실을 전한 뒤에는 직원이 스스로 답을 찾게 하는 GROW 질문으로 넘어갑니다.

• Goal: "앞으로 한 달간 무엇이 달라지면 좋을까요?"
• Reality: "지금 가장 발목을 잡는 게 뭐예요?"
• Options: "어떻게 하면 마감을 맞출 수 있을까요? 제가 도울 부분은요?"
• Will: "그럼 다음 주까지 무엇을 해보시겠어요?"

말하는 비율은 상사 3 : 직원 7을 목표로 하세요.
면담의 목적은 통보가 아니라 합의입니다.

PIP(성과개선계획) 문서에 들어가야 할 6가지

PIP는 구두 합의를 종이로 옮긴 것입니다.
다음 6요소가 빠지면 나중에 "그런 적 없다"는 다툼이 생깁니다.

계산 예시 — 30일 PIP 마일스톤(예시)

직무: 영업지원.
핵심 지표가 '견적서 처리'라고 가정한 예시입니다.

• 현재: 견적 요청 → 발송까지 평균 3.2일,
  월 오류(단가 오기재) 4건
• 30일 목표: 처리 1.5일 이내,
  월 오류 1건 이하
• 마일스톤: 1주차 1.5일 이하 건수 비율 측정 → 2주차 50% 달성 → 4주차 90% 달성

이렇게 시작값·목표값·중간 지점을 숫자로 두면,
4주 뒤 면담에서 "개선됐다/안 됐다"를 감정이 아니라 데이터로 판정할 수 있습니다.
(위 수치는 설명을 위한 가상의 예시입니다.)

한국 노동법상 꼭 알아둘 점

PIP 자체는 적법한 인사관리 도구이지만,
한국에서는 PIP = 해고 면죄부가 아닙니다.

• 근로기준법 제23조 제1항은 "정당한 이유 없는 해고"를 금지합니다.
  저성과를 이유로 한 해고는 법원이 매우 엄격하게 봅니다.
  PIP를 형식적으로 한 번 돌리고 해고하면 부당해고로 뒤집힐 가능성이 높습니다.
• 판례가 보는 정당성의 핵심은 ① 평가 기준의 객관성·공정성 ② 충분한 개선 기회 부여(교육·배치전환 등) ③ 그럼에도 개선되지 않았다는 점입니다.
  PIP는 ②의 증거가 됩니다.
  그래서 더더욱 지원을 실제로 제공한 기록이 중요합니다.
• 면담 내용이 모욕·인격 비하로 흐르면 직장 내 괴롭힘(근로기준법 제76조의2) 문제로 번질 수 있습니다.
  사실·행동 중심을 지켜야 하는 또 하나의 이유입니다.

자주 하는 실수

• 인상으로 말한다. "요즘 의욕이 없어 보인다"는 반박만 부릅니다.
  행동·숫자로.
• 여러 문제를 한꺼번에 쏟는다. 면담 한 번에 핵심 1~2개만.
  나머지는 다음으로.
• 칭찬 샌드위치로 메시지를 흐린다. 좋은 말 사이에 끼우면 정작 개선 요청이 묻힙니다.
  인정과 개선 요청을 분리해 전하세요.
• 목표가 모호하다. "좀 더 적극적으로"는 평가 불가능합니다.
  측정 지표가 없으면 PIP가 아닙니다.
• 지원을 빼놓는다. 목표만 주고 도구·교육을 안 주면 직원도 회사도 모두 진다.
• 기록을 안 남긴다. 합의·점검·결과를 그날그날 남겨야 분쟁 때 회사를 지킵니다.

이 글은 일반적인 실무 정보이며 개별 사안의 법률 자문이 아닙니다.

인사책으로 간단히

인사책의 인사평가 사이클은 자기평가·동료평가·매니저 평가를 한 주기로 묶어 관리하므로,
저성과 면담의 출발점이 되는 객관적 평가 기록을 텍스트로 남길 수 있습니다.
1on1 면담의 합의 사항과 PIP 목표·점검 결과는 텍스트 메모로 직원 데이터에 기록해 두면 "언제 무엇을 합의했고 어떤 지원을 제공했는지"가 한 곳에 남습니다.
출퇴근·근로시간 기록과 전자결재 이력까지 함께 보관되므로,
개선 기회 부여의 근거를 흩어진 카톡·메일이 아닌 한 시스템에서 정리할 수 있습니다.